Introductie
De indiener is een HR-adviseur binnen een middelgrote organisatie in de zakelijke dienstverlening. In haar rol begeleidt zij teams en leidinggevenden bij personeelsvraagstukken en organisatieontwikkeling.
Situatiebeschrijving
De organisatie heeft tijdens de coronaperiode versneld ingezet op hybride werken. Wat begon als noodzaak, bleek in de praktijk ook voordelen te hebben: medewerkers kregen ruimte om hun werk zelf in te delen en er ontstond meer balans tussen thuis en kantoor. Na corona ontstond dan ook de wens om deze manier van werken vast te houden en verder uit te bouwen.
In eerste instantie leidde dit tot tevredenheid en productiviteit. Gaandeweg ontstond er echter onzekerheid bij het management. Niet iedereen was even zichtbaar, resultaten werden minder tastbaar en er ontstond twijfel of het werk wel overal op hetzelfde niveau werd uitgevoerd. Om grip te houden zijn er nieuwe maatregelen ingevoerd: verplichte kantoordagen, strakkere rapportages en meer frequente check-ins.
Wat begon als een manier om duidelijkheid te creëren, voelt voor veel medewerkers als een stap terug. Zij ervaren minder vertrouwen en meer controle. Tegelijkertijd voelen leidinggevenden zich verantwoordelijk voor resultaten en zoeken zij houvast in structuur en zichtbaarheid.
De HR-adviseur ziet de spanning toenemen. Waar eerst ruimte en eigenaarschap centraal stonden, verandert de focus nu naar verantwoorden en controleren.
De Kwestie
Hoe behoud je vertrouwen en eigenaarschap in een organisatie waarin de behoefte aan controle steeds sterker wordt?
Mijn Antwoord
Wat hier zichtbaar wordt, is een klassieke beweging die vaker optreedt wanneer organisaties veranderen. In een periode van vernieuwing ontstaat ruimte. Mensen krijgen vertrouwen, experimenteren met nieuwe vormen van werken en ontdekken wat voor hen werkt. Zolang het goed gaat, voelt die ruimte vanzelfsprekend.
Maar zodra onzekerheid toeneemt, bijvoorbeeld doordat resultaten minder direct zichtbaar zijn – ontstaat er behoefte aan houvast. Die houvast wordt vaak gezocht in systemen, afspraken en controlemechanismen. Niet omdat leidinggevenden het vertrouwen willen afnemen, maar omdat zij verantwoordelijkheid voelen en die willen kunnen dragen.
In die beweging verandert iets. Waar eerst het uitgangspunt was: “we vertrouwen dat mensen hun werk goed doen”, wordt het langzaam: “we willen kunnen zien dat het goed gaat”. Dat lijkt een kleine nuance, maar heeft grote impact op hoe mensen hun werk beleven.
Voor medewerkers verandert de betekenis van hun werk. Niet alleen het resultaat telt, maar ook hoe zichtbaar dat resultaat is. Dat kan leiden tot gedrag dat meer gericht is op verantwoorden dan op waarde creëren. Tegelijkertijd raken leidinggevenden gevangen in hun eigen systeem: hoe meer ze meten, hoe meer ze afhankelijk worden van wat meetbaar is.
De spanning zit dus niet in een gebrek aan vertrouwen, maar in het ontbreken van een gedeeld beeld van wat goed werk is en hoe je dat herkent zonder voortdurend te controleren.
Mijn advies
- Ga met elkaar in gesprek over wat “goed werk” betekent
Maak expliciet waar je op stuurt: gaat het om aanwezigheid, output, samenwerking, klantwaarde? Hoe concreter dit beeld is, hoe minder behoefte er is aan indirecte controle. - Maak afspraken over resultaat, niet over aanwezigheid
Richt sturing op wat geleverd wordt in plaats van waar of wanneer iemand werkt. Dat vraagt om duidelijkheid vooraf, maar geeft ruimte in de uitvoering. - Ondersteun leidinggevenden in het voeren van het goede gesprek
Controle vervangt vaak het gesprek. Help leidinggevenden om regelmatig in verbinding te blijven met hun mensen, zodat vertrouwen gebaseerd is op relatie in plaats van op rapportage. - Beperk systemen tot wat echt nodig is
Niet alles wat meetbaar is, is waardevol. Durf kritisch te kijken naar bestaande rapportages en schrap wat niet bijdraagt aan inzicht of ontwikkeling. - Herstel het uitgangspunt van vertrouwen expliciet
Benoem als organisatie waar je voor staat. Vertrouwen is geen vanzelfsprekendheid, het is een keuze die je steeds opnieuw zichtbaar moet maken in gedrag en besluiten.
Wanneer organisaties erin slagen om duidelijkheid te combineren met vertrouwen, ontstaat er geen tegenstelling tussen vrijheid en sturing. Dan wordt controle niet de vervanger van vertrouwen, maar een ondersteunend middel – en blijft eigenaarschap waar het hoort: bij de professional.