Introductie
Dit keer een mooie uitgebreide introductie van Ingrid. Zij werkt als Change Manager binnen een internationale organisatie waar de sfeer een kruising is tussen corporate structuur en een bruisende startup-energie. Teams zitten verspreid over meerdere landen, met (digitale) vergaderruimtes waar Engels, Nederlands en soms nog een derde taal in één meeting voorbij komen. De druk staat hoog, de ambities zijn stevig, en de overgang naar Agile-werken voelt als een groot kantelpunt waar iedereen net even anders in staat: sommigen vol enthousiasme omdat eindelijk oude bureaucratie wordt losgelaten, anderen met gefronste wenkbrauwen omdat hun vertrouwde systemen worden opgeschud. In die wereld van cultuurverschillen, veranderende rollen en strakker samenwerken loopt Ingrid rond – als degene die de storm mag begeleiden, de weerstand mag vertalen, en teams stap voor stap meeneemt naar een wendbare manier van werken.
Situatiebeschrijving
Teams willen echter juist vaker releasen, maar moeten elke wijziging laten goedkeuren door dezelfde board als voorheen. De CAB-vergaderingen zijn echter klassiek en traag beleven. Dit leidt tot frustratie en ook tot vertraging. Agile-teams voelen zich geremd, de CAB vreest risico’s. Een moeilijke kloof…
De Kwestie
Hoe bewaak je controle zonder de wendbaarheid, of juist hoe word je wendbaarder als CAB, zonder de controle te verliezen?
Mijn Antwoord
Ik zou de CAB ‘slimmer’ maken in plaats van kleiner. Introduceer risicogebaseerde change-categorieën: standaard changes via automatische goedkeuring, low-risk via delegated authority, alleen high-impact via de board.
Daarnaast: nodig een vertegenwoordiger van de Agile-teams uit bij de CAB. Laat hen meedenken in risicoperceptie. Controle is geen doel, maar middel. Vertrouwen is de echte borging.
Advies
Aan Ingrid: verschuif van ‘controleren’ naar ‘vertrouwen opbouwen’. Aan de organisatie: durf governance aan te passen aan volwassenheid – regels zijn geen heiligdom, maar een instrument.