Introductie
Deze kwestie is ingestuurd door een programmamanager binnen een grote publieke organisatie. Hij is verantwoordelijk voor de coördinatie van verschillende projecten die organisatiebreed worden uitgevoerd. De organisatie stimuleert samenwerking tussen afdelingen en heeft de afgelopen jaren bewust gekozen voor meer gedeelde verantwoordelijkheid en minder hiërarchische sturing.
Situatiebeschrijving
Binnen een belangrijk project werken meerdere teams en afdelingen samen aan één gezamenlijk resultaat. Om samenwerking te bevorderen is ervoor gekozen om verantwoordelijkheden zo veel mogelijk gezamenlijk te beleggen. Besluiten worden samen genomen, eigenaarschap wordt gedeeld en medewerkers krijgen veel ruimte om zelf invulling te geven aan hun rol.
In de praktijk blijkt het project echter steeds moeilijker vooruit te komen. Acties blijven liggen, besluiten worden uitgesteld en afspraken worden niet altijd opgevolgd. Wanneer wordt gevraagd wie ergens verantwoordelijk voor is, blijkt vrijwel iedereen zich betrokken te voelen. Tegelijkertijd voelt niemand zich daadwerkelijk eigenaar van het vraagstuk.
De betrokken medewerkers werken hard en zijn bereid om mee te denken. Toch ontstaat steeds vaker frustratie over de voortgang. Mensen wijzen niet naar elkaar, al blijft onduidelijk wie uiteindelijk de regie neemt wanneer keuzes gemaakt moeten worden of problemen opgelost moeten worden.
De Kwestie
Hoe creëer je gezamenlijke verantwoordelijkheid zonder dat uiteindelijk niemand zich werkelijk verantwoordelijk voelt?
Mijn Antwoord
Deze situatie komt vaker voor in organisaties die bewust investeren in samenwerking en gedeeld eigenaarschap. De intentie achter die keuze is meestal positief. Mensen worden betrokken bij besluiten, krijgen ruimte om hun expertise in te brengen en voelen zich onderdeel van het geheel.
Toch schuilt hierin een paradox. Verantwoordelijkheid delen is iets anders dan verantwoordelijkheid verdelen. Wanneer iedereen verantwoordelijk is voor hetzelfde onderwerp, ontstaat gemakkelijk de aanname dat een ander het wel oppakt. Niet uit onwil, maar omdat het eigenaarschap onvoldoende concreet is gemaakt.
Mensen functioneren het beste wanneer zij weten welke bijdrage van hen wordt verwacht en waar zij daadwerkelijk op aanspreekbaar zijn. Zodra die duidelijkheid ontbreekt, ontstaat onzekerheid. Medewerkers blijven betrokken, leveren ideeën aan en nemen deel aan overleggen, terwijl cruciale acties tussen de verschillende rollen blijven hangen.
Ook op organisatieniveau ontstaat dan een spanningsveld. De wens om hiërarchie te verminderen leidt soms tot het vermijden van duidelijke keuzes over eigenaarschap. Men wil voorkomen dat één persoon alles bepaalt. Daardoor wordt echter ook onduidelijk wie uiteindelijk de verantwoordelijkheid draagt voor voortgang, besluitvorming en resultaat.
Daar komt nog iets bij. In veel organisaties wordt samenwerking gezien als een waarde op zichzelf. Samenwerken is belangrijk, al betekent samenwerking niet dat alle verantwoordelijkheden collectief moeten worden georganiseerd. Sterke samenwerking ontstaat juist wanneer mensen weten waar hun eigen verantwoordelijkheid begint en eindigt. Duidelijkheid over eigenaarschap maakt samenwerking eenvoudiger, niet moeilijker. Wanneer een project vastloopt in gedeelde verantwoordelijkheid is het probleem daarom vaak niet een gebrek aan betrokkenheid. Integendeel. Het probleem is meestal een gebrek aan expliciete sturing op rollen, verwachtingen en eigenaarschap. Mensen willen bijdragen, alleen is onvoldoende duidelijk wie uiteindelijk de laatste stap zet.
Mijn advies
- Maak onderscheid tussen betrokkenheid en eigenaarschap. Iedereen mag betrokken zijn bij een onderwerp, terwijl één persoon eigenaar blijft van voortgang en resultaat.
- Leg per onderwerp expliciet vast wie verantwoordelijk is voor besluitvorming, uitvoering en opvolging. Vermijd formuleringen waarin een hele groep verantwoordelijk wordt gemaakt voor dezelfde taak.
- Spreek binnen het project af wie knopen doorhakt wanneer consensus uitblijft. Niet ieder besluit hoeft gezamenlijk genomen te worden.
- Evalueer overleggen kritisch. Wanneer dezelfde onderwerpen steeds terugkomen zonder besluit of actie, is dat vaak een signaal dat eigenaarschap onvoldoende helder is.
- Blijf samenwerking stimuleren, al combineer die samenwerking met duidelijke rolafspraken. Mensen werken doorgaans effectiever samen wanneer verantwoordelijkheden zichtbaar en bespreekbaar zijn.
Gedeeld eigenaarschap werkt pas goed wanneer duidelijk is wie ergens op aangesproken kan worden. Samen verantwoordelijk zijn voor het resultaat is waardevol. Voor de uitvoering blijft het belangrijk dat iemand daadwerkelijk aan het stuur zit.